(뭐.. 이 동영상을 보고, 글로 옮기고, 다시 교정까지 하면서 드는 생각은, 이게 참 맞는 말이긴 한데, 정치권에서는 많이 악용되고 있다는 겁니다. 특히 우리나라의 60 대 이상 어르신들은 세뇌가 많이 됐죠.)
저는 이 동영상을 페이스북 동영상 기능을 통해서 봤는데, 페이스북 동영상 기능은 후지므로, TED에서 공식적으로 지원하는 동영상을 공유해 드립니다.
말이 조금 빠른 편이어서 단번에 다 보기는 힘들므로, 아래에 그 내용을 정리해 놓겠습니다.
우리가 가정한 대로 일이 되지 않을 때, 이걸 어떻게 설명할 수 있을까요?
혹은 다연해 보이지 않던 것들을 다른이가 성취할 때, 이걸 어떻게 설명할 수 있을까요?
예를 들어:
왜 '애플'이란 회사는 창조적인 것일까요?
애플은 재능, 대행사, 컨설턴트, 미디어.. 이런 모든 것에 다른 모든 회사들과 똑같이 접근할 수 있는 컴퓨터 회사일 뿐인데, 해가 바뀌고, 바뀌고, 바뀌고, 바뀌어도 다른 경쟁사들보다 훨씬 더 혁신적입니다. 어떻게 이렇게 다른 결과를 만들어내는 걸까요?
왜 '마틴 루터 킹' 목사가 민권 운동을 이끌게 됐었던 것일까요?
마틴 루터 킹 목사만, 미국에서 민권 운동이 있기 이전에, 고통받았던 유일한 사람은 아니었습니다. 그리고 그 시대에 훌륭한 연설가가 그만 있는 것도 아니었습니다. 근데 왜 그였을까요?
왜 라이트 형제가 동력 조절 유인 비행을 발명해 낼 수 있었을까요?
분명히 보다 충분한 자격을 갖추고, 자금도 풍부한 다른 팀들도 유인 비행을 하지 못했는데, 라이트 형제는 왜 승리할 수 있었을까요.
여기에는 알려져 있지 않은 전혀 다른 이야기가 있습니다.
대략 3 년 반 전에 저는 이 생각을 떠올렸습니다. 저는 이걸 알아채고는 세상이 어떻게 돌아가는 지에 관해, 완전히 다른 프레임[시각]으로 보게 됐습니다. 심지어 제가 세상을 살아가는 방식까지 바뀌었습니다.
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본격적으로 이야기해보죠.
훌륭하고 영감을 주는 세계의 모든 리더와 단체에게는 패턴이 있다는 것이 밝혀진 거죠. 애플이건, 마틴 루터 킹이건, 혹은 라이트 형제건, 그들은 모두 같은 방식으로 생각하고, 행동하고, 소통합니다. 그리고 이 방법은 분명히 다른 사람들과 완전히 반대였죠. 제가 한 것은, 이것을 체계적으로 정리한 것입니다. 아마도, 그것은 세계에서 가장 단순한 아이디어일 것입니다. 저는 이것을 골든써클(Golden-circle, 금원)이라고 부릅니다.
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| 골든써클 |
이 작은 아이디어는, 다른이들은 못하는 반면에, 몇몇 단체와 리더들만 영감을 주는 이유를 설명합니다. 이 부분을 정말 빠르게 설명하겠습니다.
지구상의 모든 개인과 단체는 그들이 무슨 일(What)을 하는지 압니다. 100 %가 말입니다. 몇몇은 자신이 어떻게(How) 하는지도 알죠. 그것을 차별화된 가치 제안이라고 부르든, 아니면 독점적인 프로세스로 부르든, 아니면 USP라고 부르든 말이죠. 하지만 극히 일부의 사람과 단체는 자신이 왜(Why) 그 일을 하는지 알고 있습니다.
여기서 제가 '왜'(Why)라고 하는 것은 '이윤 창출' 같은 것을 의미하지는 않습니다. 그것은 결과입니다. 항상 결과죠. '왜'라는 것은, 무엇이 목적인지, 이유가 무엇인지, 신념이 무엇인지를 의미합니다.
당신이 속한 조직은 왜 존재합니까?흠, 결과적으로, 우리가 생각하고, 행동하고, 소통하는 방식은 밖에서 안으로 향합니다. 명백합니다. 가장 명백한 것부터 시작해 가장 까다로운 것으로 향해 가죠. 하지만 영감을 주는 리더와 단체는 그들의 크기와 산업에 상관없이 모두 안쪽에서 바깥쪽으로 생각하고, 행동하며, 소통합니다.
당신은 왜 아침에 침대에서 일어납니까?
왜 누군가 신경을 써야 합니까?
예를 하나 들겠습니다.
이해하기 쉽고 모두가 가지고 있기 때문에, 저는 애플 사례를 주로 듭니다.
만약에 애플이 다른 기업과 같았다면 그들의 마케팅 메시지는 이렇겠죠.
"우리는 훌륭한 컴퓨터를 만듭니다.
그것들은 디자인이 매우 아름답고, 쉽고 편하게 쓸 수 있습니다.
사고 싶으세요?"
"네."우리들 대부분은 이렇게 커뮤니케이션[소통]하죠. 이것이 마켓팅과 영업을 하는 대부분의 방식이며, 우리 대부분이 상호 커뮤니케이션하는 방식입니다. 우리는 우리가 하는 일[임무]이 어떻게 다른지나 어떻게 좋은 지에 대해 말합니다. 그리고 사거나 투표해 주기를 기대합니다.
여기 새로운 법률회사가 있습니다.
거물급 의뢰인과 함께 최고의 변호사들이 있습니다.
우리는 항상 거래하는 의뢰인을 위해 일합니다.
여기 새로운 차가 있습니다.하지만 이런 건 그다지 영감을 주지 않습니다.
이 차는 연비가 좋으며, 가죽 시트가 있습니다. 우리 차를 사세요.
애플이 커뮤니케이션하는 방식은 실제로 이렇죠.
"우리는 지금 있는 모든 것을 다르게 생각하고, 그것에 도전하는 것이라 믿습니다. 우리의 도전은 제품을 아름답게 디자인하며, 조작이 간단하고, 편리하게 만드는 것입니다. 우리는 방금 훌륭한 컴퓨터를 만들게 됐습니다. 사고 싶으신가요?"분명히 다릅니다. 그렇죠? (저한테서 컴퓨터를 살 준비가 되셨네요.) 저는 정보 순서를 뒤집어 놓았을 뿐입니다. 이것은 사람들이 "무엇을 하느냐"는 것 때문에 뭔가를 사지는 않는다는 것입니다. 사람들은 당신이 그 일을 왜 하느냐[신념, Why]에 따라 삽니다.
당신 임무(당신이 하는 일)를 사지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 삽니다.
이것이 이 강연장에 있는 개인이 왜 애플 컴퓨터를 만족하면서 사는지 잘 설명해줍니다. 하지만 MP3, 휴대전화,DVD 같은 것도 편하게 애플에게 삽니다. 하지만 제가 앞에서 말했던 것처럼, 애플은 단지 컴퓨터 회사입니다. 구조적으로 다른 경쟁사와 다를 바는 없습니다. 경쟁사도 모두 이 모든 제품을 만들기에 충분한 자질을 갖추고 있습니다.
사실 그들도 시도했었죠. 게이트웨이는, 몇 년 전에, 평면 TV를 출시했습니다. 좋은 평면TV를 만들 수 있었죠. 하지만 아무도 사지 않았습니다. 델은 MP3플레이어와 PDA를 출시했습니다. 정말 완벽하게 디자인된 훌륭한 제품을 만들었습니다. 하지만 아무도 사지 않았습니다. 사실상, 우리는 컴퓨터 회사인 델로부터 MP3플레이어를 산다는 것을 상상조차 못했습니다. 하지만 우리는 (지금도 컴퓨터 회사인 애플에서) 매일 그러고 있죠.
사람들은 임무(당신이 하는 일)를 사지 않습니다;신념(당신이 하는 이유)을 삽니다.
목표는 당신이 가지고 있는 것을 필요로 하는 사람들과 일하는 것이 아닙니다. 목표는 당신이 믿는 것을 믿는 사람들과 함께 일하는 것입니다. 이게 가장 중요합니다. 제가 말한 것은 모두 제 의견이 아닙니다. 모두 생물학의 기본 원리입니다. 심리학, 생물학도 아닙니다.
사람 뇌가 교차하는 부분을 위에서 아래로 내려다보면, 뇌가 사실상 크게 세 부분으로 나뉘어 있는 것을 볼 수 있습니다. 이 각 부분들은 각각의 골든써클과도 완전히 같은 맥락으로 이해할 수 있습니다.
"사실, 세부사항 모두 알고 있어, 하지만 그냥 느낌이 안 좋아."왜 우리는 '느낌'이라고 해서 두리뭉실하게 표현할까요? 그건 뇌에서 의사결정을 조절하는 부분은 언어를 조절하는 부분과 다르기 때문입니다. 그래서 말한다는 게 고작 "잘 모르겠어요. 그냥 안 좋게 느껴져요."인 것이죠.
또 때때로 당신은 말합니다.
"마음 편한 대로 해."음, 이 비밀을 알려드리긴 싫지만, 행동을 조절하는 것은 몸의 다른 부분이 아니라 뇌의 회백질입니다. 의사결정을 조절하지만 언어는 담당하지 않는 부분이죠. 만약 당신이 현재 하고 있는 것(의무, Why)을 왜 해야 하는지 모르고, 사람들이 당신이 그 일을 왜 하고 있는 지에 대해 반응한다면, 그럴 때는 어떻게 사람들이 당신에게 표를 던지고, 당신 제품을 사고, 보다 더 중요하게 충성스럽게 만들고, 당신이 하는 일의 일부가 되기를 원하게 만들 수 있을까요? 다시 말합니다. 목표는 당신이 가지고 있는 것(What)을 필요로 하는 사람들에게 파는 것이 아니고, 당신이 믿는 것(Why)을 믿는 사람들에게 파는 것이지요.
목표[채용]도... 단지 직업이 필요로 하는 사람을 고용하는 것이 아니고, 당신이 믿는 것을 믿는 사람과 함께하는 것이지요. 알다시피, 저는 항상 이것을 말합니다. 단지 그 일을 할 수 있어서 고용한 사람은 돈을 위해 일을 할 것입니다. 하지만 만약 당신이 믿는 것을 믿는 사람들을 고용한다면, 그들은 여러분을 위해 열과 성의와 땀으로 헌신하며 일할 것입니다.
여기에는 라이트 형제의 일화만큼 좋은 예는 없지요.
20 세기 초, 인력에 의한 비행에 대한 추구는 오늘날의 버블닷컴 열기와 비슷했습니다. 모든 이들이 시도했었죠. 그 중에는 오늘날의 사람들은 잘 모르는 사무엘 피에르폰트 랭리라는 사람이 있었습니다. 그는 흔히들 손꼽는 성공비법이라는 걸 가지고 있었죠. 심지어 요즘에도 적용되죠.
"왜 여러분 제품이나 회사는 망했을까요?"라고 물으면 사람들은 똑같은 식으로 세 가지를 나열합니다.
자본 부족, 직원들의 능력 부족, 시장 상태 악화
항상 이 세 가지죠. 그럼 이것에 대해 알아볼까요.
사무엘 피에르폰트 랭리는 미 육군성에게 5만 달러를 받았습니다. 비행기구를 발명하기 위해서 말이죠. 자금 문제는 없었습니다. 하버드 학위가 있고, 스미스소니언 학술 협회에서 일했었기에 인맥도 아주 좋았죠. 당시의 모든 지식인을 알고 있었죠. 자금 덕분에 최고의 지식인을 고용할 수 있었습니다. 시장 상황도 훌륭했습니다. 그가 어디를 가나 뉴욕 타임지가 취재했습니다. 그리고 모든 사람들이 랭리를 지지했죠. 그런데 여러분은 어째서 그에 관해 전혀 들어본 적이 없는 걸까요? 백여 마일 건너의 오하이오 데이톤에는 올빌, 윌버 라이트 형제가 있었죠. 그들은 흔히들 손꼽는 성공비법은 아무 것도 가지지 못했지요. 자금도 없어서, 자전거 가게에서 일하면서 꿈을 키워나갔습니다. 라이트 형제 중 어느 누구도 대학교 교육을 받지 못했습니다, 올빌, 윌버 둘 다 말이죠. 그리고 뉴욕 타임즈는 그들을 취재하지 않았죠. 올빌과 윌버가 다른 점은 목적과 신념에 의해 움직였다는 것입니다. 비행기계를 발명하면, 세계의 흐름도 바꾸어 놓을 수 있다고 믿었던 겁니다. 사무엘 피에르폰트 랭리는 달랐습니다. 부유해지고 유명해지기를 원했습니다. '부유함'이라는 결과를 추구했죠. 그래서 무슨 일이 일어났었는지 볼까요.
랭리 직원들은 단지 월급 봉투를 위해 일하는 동안, 라이트 형제의 꿈(Why)을 믿는 사람들은, 함께 열과 성의를 다해 헌신적으로 일했습니다. 그들은 부품을 5 세트나 가져가야 했습니다. 다섯 번쯤은 추락해서 부품이 망가질 게 뻔했기 때문이었죠. 그것도 저녁식사를 하기 전에 말이죠. 결과적으로 1903.12.17에 라이트 형제는 비행에 성공했습니다. 그런데 아무도 그 자리에 없었습니다. 경험조차 못했죠. 사람들은 몇 일 뒤에나 이걸 알게 됐죠.
또, 랭리가 잘못된 목적에 의해 동기 부여가 되었다는 증거는 라이트 형제가 비행에 성공했다는 걸 알자마자, 그가 그만두었다는 점입니다. 그는 이렇게 말할 수도 있었습니다. "놀라운 발견입니다. 제가 당신 기술을 계속 발전시키겠습니다." 하지만 그러지 않았죠. 첫 번째가 아니니 부나 명성을 얻을 수 없었습니다. 그래서 바로 그만두었습니다.
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사람들은 임무(당신이 하는 일)를 사지 않습니다. 신념(당신이 하는 이유)을 삽니다.
그리고 만약 당신이 신념에 대하여 말한다면, 당신 신념을 믿는 사람들을 끌어들일 수 있습니다. 당신 신념을 동일하게 믿는 사람들을 끌어들이는 것이 왜 중요할까요?
혁신과 전파의 법칙이라 불리는 것 때문이죠. 법칙은 몰라도 용어는 아실 것입니다.
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| 확신과 전파의 법칙 |
우리 인구의 2.5 %는 혁신가입니다. 다음 13.5 %는 초기 수용자(early adopter)입니다. 그 다음은 초기 대다수(early majority), 느린 대다수(late majority), 느린 수용자(laggard)로 이루어져 있습니다. 이 느린 수용자들이 피처폰을 사는 유일한 이유는 피처폰을 더이상 살 수 없기 때문입니다.
(웃음)
우리는 모두 이 각각의 등급 내에서 다양한 시공간에 위치해 있지만, 혁신과 전파의 법칙이 우리에게 시사하는 것은 만약 큰 시장에서의 성공을 원하거나 큰 시장에서 아이디어가 받아들여지기를 원한다면 여러분은 성공을 얻을 수 없다는 겁니다. 그에 앞서서 시장 규모를 15~18 % 정도까지 확보해 전환점을 맞기 전까지는 말이죠. 일단 전환점을 맞으면 시스템은 바뀝니다.
저는 사업에 대해 이렇게 묻는 걸 좋아합니다.
"당신의 새로운 사업의 전환률은 얼마인가요?"그들은 흔히
"오, 10 % 정도야."라고 자랑스럽게 말하죠. 음, 여러분은 10 % 고객을 끌 수 있겠죠. 우리 모두는 그냥 사는 10 % 정도의 고객은 확보할 수 있습니다. 우리는 보통 이렇게 설명하죠, 그렇죠? 직감인 것처럼 말하죠. "오, 그들은 그냥 샀어." 문제는 어떻게 살 고객을 찾을 수 있냐는 것입니다. 사지 않는 고객과 구분되는 구매고객들과 거래하기 전에 말이죠.
여기에 그 크기를 줄여야만 하는 갭(Gap, 틈)이 있습니다.
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| 아무거나 사주는 사용자는 대략 10 % 정도인데, 이들 규모가 초기대다수를 만족시킬 16 %가 되기 위해서는 갭을 극복해야 한다. |
제프리 무어는 이것을 '캐즘 마켓팅'이라고 불렀습니다. 왜냐하면, 아시다시피, 초기 대다수(early majority)들은 뭔가 시도하지 않기 때문이죠. 다른 누군가가 처음 시도하기 전까지 말이죠. 그리고 여기 혁신가와 초기 수용자들은 직관에 의한 의사결정을 보다 편하게 합니다. 그들은 좀 더 쉽게 직관에 의한 결정을 합니다. 살 수 있는 제품이 무엇이냐에 의해서가 아니라 그들의 신념으로 살 지를 결정합니다. 아이폰이 처음 출시됐을 때, 이들은 사려고 여섯 시간 동안 서 있었습니다. 다음 주 상점에 가면 선반에서 바로 꺼내서 살 수 있는데도 말이죠.
이들은 4만 달러 평면TV가 처음 출시됐을 때도 산 사람입니다. 비록 기술이 떨어져도 말이죠. 어쨌든, 그들은 기술이 아주 훌륭하기 때문에 산 건 아닙니다. 그들은 스스로를 위해 샀습니다. 첫 번째가 되고 싶었기 때문입니다.
사람들은 임무(당신이 하는 일)를 사지 않습니다. 신념(당신이 하는 이유)을 삽니다. 그리고 당신이 하는 일은 간단하게 당신 신념이 무엇인지를 증명합니다. 사실상, 사람들은 그들의 신념을 증명하는 일을 할 것입니다. 사람들이 처음에 아이폰을 사려고 6 시간 동안 줄을 서는 이유는, 세계에 대한 그들의 신념과 다른이에게 어떻게 보여지기를 원하느냐는 것 때문이죠. 그들은 처음이었죠.
사람들은 임무(당신이 하는 일)를 사지 않습니다. 신념(당신이 하는 이유)을 삽니다.
그럼 잘 알려진 예를 하나 드리겠습니다. 유명한 실패 이야기와 성공 이야기입니다. 혁신과 전파의 법칙과 관련해서 말이죠. 첫 번째로, 유명한 실패 이야기는 상업적인 예입니다. 이전에 말했던 것처럼, 성공의 비법은 돈, 좋은 인재, 알맞은 시장 상태입니다. 맞습니다. 이런 것들을 갖추면 그 다음엔 성공해야 합니다.
'티보'(상표명)를 보세요. 티보 제품이 나왔을 때, 거의 8~9 년 전이었습니다. 근래에, 시장에서 유일한 고품질 제품이었습니다. 논쟁할 의심의 여지가 없었죠. 재정 상태도 매우 좋았고, 시장 상황도 좋았습니다. 즉, 우리는 이 '티보'라는 단어를 일상 생활에서 동사로 썼습니다. 나는 고물 타임워너 DVR에 있는 것들을 '티보'하곤 했습니다. 하지만 티보는 상업적으로 실패했습니다. 돈이 되지 않았죠. IPO로 갔을 때 그들 주식은 30~40 달러였습니다. 그러나 이후 급격히 하락했습니다. 10 달러 위로 거래된 적이 없었습니다. 사실상 6 달러 위로도 거래되지 않았습니다. 몇 번의 작은 성장 시기를 제외하고는 말이죠. 아시는 것처럼, 티보 제품이 출시됐을 때, 그들은 모두 우리에게 제품 특징을 말했습니다. 그들은 소개했죠.
"우리는 라이브 TV방송을 멈추고, 광고를 스킵하고, 라이브 방송 되감기를 하고, 당신에게 묻지 않고 바로 당신의 시청 습관을 기억하는 제품이 있습니다."라고....
그러나 냉정한 소비자는 답했죠.
"우리는 당신을 믿지 않습니다. 그 제품이 필요하지 않고, 좋아하지도 않습니다. 당신은 우리를 무섭게 만들고 있어요."만약 그들이 이렇게 말했다면,
"만약 당신이 당신의 삶의 모든 면에 대한 완전한 컨트롤을 원하는 사람이라면, 여기, 당신을 위한 제품이 있습니다. 생방송을 멈추고, 상업 방송을 빼고, 시청 습관을 기억하고, 기타 등등..."그리고 당신이 하는 일은 간단하게 당신 신념의 증거 역할을 합니다. 이제 혁신과 전파의 법칙의 성공적인 예를 보겠습니다.
1963 년 여름, 킹 목사의 연설을 듣기 위해 워싱턴에 있는 쇼핑몰에 25`0000 명이 모였죠. 날자를 확인할 수 있는 초대장도, 웹사이트도 없었죠. 어떻게 할까요? 음, 킹 목사만이 미국에서 유일하게 연설을 잘하는 사람도 아니었습니다. 그가 미국에서 인권운동 전기에 고통받던 유일한 흑인도 아니었습니다. 사실상, 좋지 않은 아이디어도 몇몇 내놓기까지 했었죠.
하지만 그는 재능이 있었죠. 미국이 변하기 위해 필요한 것이 무엇인지에 대해 사람들에게 말하지 않았습니다. 자기 신념을 사람들에게 이야기했죠.
"나는 믿습니다. 믿습니다. 믿습니다."사람들에게 말했죠. 그리고 그의 신념을 믿은 사람들은 그의 신념을 가지고 가서 자기 사진의 것으로 만들고, 주변 사람에게 말하고, 몇몇은 더 많은 사람들에게 전달하기 위해서 조직을 만들었습니다. 그렇게 해서 25`0000 명이 바로 그날, 그 시간 거기로 나왔죠. 연설을 듣기 위해 말이죠. 그를 위해 나온 사람이 얼마나 많을까요?
제로! (0)
스스로를 위해 나온 것입니다. 미국에 대한 각자의 신념이 8 시간 동안 버스 여행을 하게 했고, 8 월 중순 워싱턴 기념관 태양 아래 서 있도록 했습니다. 흑인과 백인 사이의 갈등이 아니라, 각자의 신념이었습니다. 25 %는 백인이었습니다. 킹 목사는 믿었습니다. 이 세계에는 두 가지 유형의 법칙이 있다고... 하나는 권력에 의해 만들어졌고, 다른 하나는 인간에 의해 만들어진.... 그리고 인간에 의해 만들어진 모든 법칙이 권력에 의해 만들어진 법칙과 같아야 비로소 우리는 정당한 세계에 살게 된다는 것을... 갑자기 일어난 인권 운동은 그의 주장에 생기를 불어 넣기에 완벽했죠. 우리는 그를 위해 따른 것이 아니라, 스스로를 위해 따른 것이었죠. 아무튼, 그는 "계획이 있습니다."라는 연설이 아닌, "꿈이 있습니다."라는 연설을 했죠.
(웃음)
정치가들이 12 가지 포괄적 계획에 대해 말하는 걸 들어보세요. 그들은 어느 누구에게도 영감을 주지 못합니다.
세상에는 리더와 이끄는 사람이 있습니다. 리더는 힘이나 권위를 쥐고 있죠. 하지만 이끄는 이들은 영감을 줍니다. 그들이 개인이건 혹은 단체이건 간에 우리는 이끄는 이들을 따르죠. 의무가 아니라 스스로 바라기 때문이죠. 우리는 이끄는 이들을 따릅니다. 그들을 위해서가 아니라 우리 스스로를 위해서 말이죠. 그리고 '왜'(Why)와 함께 시작하는 이들은 그들 주변에 있는 사람들에게, 영감을 주거나, 영감을 주는 다른 이를 찾게 하는 능력이 있습니다.
고맙습니다.
(박수)
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